В ноябре 2019 года в Москве на IV Конгрессе Совета
профессионалов по цепям поставок собралось более 1000 участников -
руководителей предприятий и экспертов в сфере логистики. Перед аудиторией был
представлен доклад Александры Ваулиной «Операционная интеграция с
логистическим провайдером на примере кейса маркировки».
Один из главных тезисов этого доклада был тезис о том, что
потенциал оптимизация логистики на уровне «сервисного обслуживания» уже
исчерпан, для установления новых горизонтов оптимизации необходимо переходить к
следующему этапу сотрудничества между грузовладельцем и логистическим
провайдером – «операционной интеграции».
Рассмотрим этот доклад по порядку.
Достаточно ли идеального подрядчика?
Понятно, что снижение логистических издержек всегда было и
есть цель бизнеса. Но сегодня в большинстве случаев максимальный эффект
мероприятий по снижению издержек на каждом этапе уже достигнут. Для дальнейшего
снижения затрат нужны другие механизмы взаимодействия.
Эволюция ожиданий грузовладельцев за последние 25 лет
Лихие 90-е: «Доедет ли мой груз вообще?». Основное
требование – это сохранная доставка из точки "А" в точку
"В".
Кризис 98: «Ого, у вас так дорого – нам надо дешевле». К
требованию сохранной доставки добавляется требование конкурентной цены.
Конец 2000: «Нам надо вовремя, дешево, а еще давайте сделаем
мониторинг».
2010-е: «Мы хотим все это, и еще что-нибудь персонально для
нас». Персональный подход набирает обороты. От логистического провайдера
требуется не только предоставить услуги по конкурентной цене, но и адаптировать
эти услуги под конкретные требования грузовладельца.
2019: «Все это хорошо, но недостаточно. Нам нужна большая
эффективность. Вы эксперт – ищите решения, желательно, с добавленной ценностью
и давайте их быстро внедрять!» Ко всему перечисленному выше нужна еще скорость
реагирования на изменения.
Ближайшее будущее. Что можно назвать «умной логистикой»?
Когда нужное вам количество товара оказывается в нужном месте, в нужное время,
без дополнительных затрат. Способ, каким он доставлен – уже не важен.
В чем же актуальное ожидание грузовладельца сейчас? Это
фактически требуемая услуга по приемлемой цене, оказанная с высочайшим уровнем
качества, полностью адаптирована под индивидуальные требования грузовладельца и
несет добавленную ценность для его бизнеса - то что мы называем
«кастомизированным решением».
Кастомизация на примере кейса маркировки шин
В ноябре 2018 года мы создали крупный совместный проект с
производителем шинной продукции. В настоящее время проводится эксперимент по
маркировке средством идентификации Data Matrix. Он продлится до 30 ноября, а с
1 декабря должна быть введена обязательная маркировка шин (если сроки не будут
перенесены).
В чем ценность нашего решения? Маркировка может быть
проведена на складе на границе Таможенного союза ЕАЭС. Грузовладелец, крупный
производитель шин, одновременно с привлекательной стоимостью услуги получает
следующее:
- - Минимум
времени на маркировку за счет того, что сами операции уже отработаны и
оптимизированы нами на других товарных группах.
- - Более
южное расположение склада уменьшает время на подготовку шин к оклейке.
Оклейка шин не может производиться в холодном состоянии - лэйба будет
плохо держаться на резине. Шины нужно выгрузить и дать им некоторое время
побыть в теплом помещении.
- - Вариативность
схемы. При необходимости или целесообразности есть возможность замены
основного склада на один из альтернативных, но сама схема по сути не
меняется.
- - В
последнее время таможенные органы РФ ведут работу по переносу таможенного
оформления импортных товаров на границу Таможенного союза. При таком
развитии событий склад на границе ТС будет иметь ряд преимуществ.
- - Схема
с доставкой в два «плеча» будет осуществляться двумя перевозчиками: один –
до склада, второй - после склада. Так мы расширяем провозные возможности
на фоне дефицита разрешений на международные автомобильные перевозки..
Чтобы создать такой оптимальный кастомизированный продукт –
логистическую схему, понадобилось немалое количество времени в совместной
работе над проектом. С нашей стороны работала проектная группа из 11
сотрудников, которая создала 29 материалов в базе знаний, провела 25 отчетных
внутренних встреч и потратила около 48 часов на обучение персонала. В процессе
работы проведено 22 встречи и телеконференции с участниками проекта от
грузовладельца и 6 конференций рабочей группы ЦРПТ.
Успешное кастомизированное решение создается только
совместно
В динамике партнерских отношений обычно выделяют несколько
стадий сотрудничества. Какие стадии сотрудничества есть между грузовладельцем и
логистическим провайдером?
Первая стадия: так называемые «торговые отношения «стол
заказов». Этому этапу характерна прямая закупка услуги, отсутствие общей
информации и поверхностные связи. «Возьмите заказ, выполните перевозку!...
Спасибо за услугу. Когда понадобится – снова обратимся».
Следующий этап: «сервисная компания». На этом этапе
логистические провайдеры приспосабливаются к требованию грузовладельца. Как
правило, существует соглашение о продолжительном сотрудничестве. Но «сервисная
компания» – это тот этап, который характеризуется четким разделением
собственных интересов двух сторон. И сейчас этот формат уже теряет
эффективность.
Третий этап: «операционная интеграция». Что мы понимаем под
операционной интеграцией? Это погружение в бизнес друг друга при существенном
росте взаимного доверия и объединении ряда функций. Устраняются барьеры между
компаниями, объединяются некоторые функции в системах управления двумя
бизнесами.
Четвертый этап – кульминация развития сотрудничества –
стратегическая интеграция грузовладельца и логистического провайдера.
Когда мы переходим на этап операционной интеграции, мы
приобретаем ряд преимуществ. Концентрированное внимание на систему доставки и
постоянный обмен информацией позволяет уменьшить издержки, коллективно
использовать ресурсы, уменьшить капиталовложения, устранить ряд проблем с
различием стандартов и в итоге повысить уровень удовлетворенности конечного
потребителя.
Операционная интеграция – это скоординированное оперативное
планирование. Это касается как текущих планов, так и согласование
стратегических целей. Создаются совместные проектные группы и ставятся общие
тактические задачи. Формируется единая система KPI и анализа несоответствий,
вырабатываются совместные планы действий. Все это повышает эффективность работы
на конкретный результат.
Операционная интеграция становится тем базисом, который в
последующем позволит пойти на сближение на стратегическом уровне. Это общая
стратегия и общие цели в рамках этой стратегии, оптимизация бизнес-процессов,
унификация стандартов. И выход к цели – создание постоянно действующего
процесса оптимизации логистического бюджета грузовладельца.
Бесполезно ждать новых результатов, если действуешь старыми
методами. Лучшее время для интеграции – сейчас.
Статья составлена Александром Жикиным по докладу
менеджера по работе с ключевыми клиентами ГК TELS Александры Ваулиной на IV SCM
Конгрессе
